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E’ uscita la Iso 9001:2015. La montagna e il topolino. Dubbi di coscienza di un viaggiatore/auditor proveniente dalla U…

Fare bene le cose sbagliate. Questo sembra insegnare, in diverse delle sue pagine, la nuova Iso 9001/2015.

Ma calma, andiamo per ordine. Partire dalle conclusioni è sempre rischioso. Anche perché conclusioni, come si vedrà, non esistono. Partire…

Siamo in viaggio. Lo siamo sempre. Siamo in mille viaggi contemporaneamente. E’ così che la Vita è viva.

In questo multi-viaggio talvolta i segnali sono contrastanti. Non che non sai quale sia quello giusto, piuttosto sai che talvolta devi accettare anche quelli sbagliati. Accettarli per farne cosa? Questo il problema, questa la sfida.

Questi pensieri si accavallavano nei mesi precedenti, approfondendo la nuova Iso 9001 (pubblicata ufficialmente lo scorso settembre).

Questi pensieri si rincorrevano ascoltando parole da tavoli di relatori, da bocche di colleghi, da sospiri di aziende…

Certo, gli obiettivi dichiarati dalla norma sono ‘alti’: introdurre concetti manageriali più moderni e attuali nei Sistemi di Gestione Qualità (SGQ), integrare sempre più i SGQ negli approcci strategici di un’Organizzazione e compagnia cantando. La montagna.Come si declina tutto ciò?

Iniziamo da tre concetti strettamente correlati, introdotti esplicitamente dalla nuova Iso 9001: Risk Management, Analisi di Contesto e Analisi degli Stakeholers (portatori di interesse).

“Ovviamente tutto ciò va fatto limitandosi a quanto strettamente connesso al campo di applicazione del Sistema Qualità”, si affretta a sottolineare l’ennesimo relatore dal suo leggio.

Già li vedo: schiere di consulenti e valutatori pronte a riempire le aule per corsi su questi temi: 8 ore (16 ore per quelli con un minimo di scrupolo), impari uno o due modellini, quattro matrici o tabelle e si riversano nelle aziende: ecco il valore aggiunto. Ecco il valore aggiunto?

Riflettiamo: cosa è strettamente connesso al campo di applicazione di un Sistema Qualità, oggi?

Gli approcci più all’avanguardia sull’analisi degli stakeholders insegnano a focalizzarsi proprio su quelli che non sono stakeholders! “Learning Journey”, “Sensing Journey” sono termini noti a chi conosce le metodologie più evolute: in esse si vanno a “scoprire” realtà e mondi in apparenza distanti dall’oggetto delle proprie attività (il famoso “campo di applicazione”) proprio per ricevere stimoli inaspettati, sensibilità diverse, innovare profondamente e marcare veramente la differenza. Si tratta di approcci che servono ad aprire la mente (e non solo) delle Organizzazioni, qualcosa che Theory U, ad esempio, indica chiaramente. Per farlo ci sono precise tecniche…ma tutto ciò è ignorato dalla nuova Iso 9001. Addirittura potreste ascoltare relatori raccomandare: “Non perdete tempo con queste analisi fuori dal campo di applicazione”.

E’ curioso: se Gaya Gelato – una delle realtà/case history del mio libro “Theory U, la magia dell’innovazione profonda per competere nel futuro” – si fosse limitata ad analisi di contesto e degli stakeholders così come suggerite dall’approccio Iso (e dai suoi interpreti), avrebbe constatato che il settore era saturo, le forze competitive inarrivabili, i costi e la sostenibilità irraggiungibili. Nel suo bel riesame della Direzione avrebbe mostrato queste oggettive difficoltà e si sarebbe avviata verso un lento declino, convinta che nulla si poteva fare (e buone pratiche suggerite dalla Iso, come analisi di contesto, degli stakeholders e risk management, lo confermano!). I valutatori Iso 9001 avrebbero apprezzato le belle analisi condotte (fare le cose bene) e avrebbero certificato le corrette metodologie. Accompagnandola al fallimento…certificato.

Fortunatamente Gaya Gelato non ha fatto nulla di questo: ha invece fatto le cose giuste (facendole anche bene, naturalmente) ed ora si pone come uno tra i più autorevoli innovatori nel suo settore.

Sì, il nostro relatore Iso dirà: queste visuali ‘alte’ non possono però essere negli obiettivi della Iso. Gli obiettivi sono altri e un audit non può intercettare in alcun modo questi elementi. Concordo, ma allora attenzione: quando ci si appella a termini come ‘approcci strategici’, ‘analisi degli stakeholder’, ecc. automaticamente ci si pone in precise ottiche e tematiche e, soprattutto, si generano aspettative: se poi lo svolgimento del tema (da parte della Iso) è deficitario, stiamo determinando esattamente l’effetto contrario: dare l’illusione alle aziende (soprattutto le piccole e quelle con minori capacità di apprendimento) di avere una guida per crescere, quanto invece gli stiamo precludendo opportunità di vera Conoscenza.

Sì, il nostro relatore Iso dirà: nella Iso in realtà tutto torna, perché sta all’azienda individuare i rischi e le opportunità (e i connessi strumenti per farlo) e poi, attraverso l’analisi dei dati, migliorare continuamente gli approcci.

Vero anche questo.

Ma diciamocelo francamente almeno una volta: quanti professionisti delle certificazioni (consulenti, auditor, formatori,…) sono pronti a sostenere un simile confronto con aziende eventualmente impostate in quel modo evoluto? Quanti di quei professionisti sono in grado di stimolare nel giusto modo le aziende che invece non conoscono quelle tematiche?
Anche qui, si dirà: non è un compito degli auditor.

E allora, qual è il nostro compito? E’ quello del notaio benevolo che ha la faretra ricca di qualche matrice stantia per il risk management? Quale il Valore del nostro contributo?

Sono alcune delle domande che mi pongo.

Il passato (sono quasi venti anni che faccio il mestiere di auditor) mi ha lasciato il ricordo di perle come queste: “Le carte di controllo? Ah, tanto la Iso non le chiede!” … “Per migliorare la qualità dovreste aumentare i controlli” … ecc. ecc.

Ora, con la nuova Iso 9001, quali saranno i nuovi, preziosi consigli degli auditor? Alcune indicazioni le ho già percepite negli ultimi convegni: “Alla fine, le aziende devono fare una tabellina dei rischi e di analisi degli stakeholers” …. “E’ sufficiente che l’azienda scriva nel riesame della Direzione…”

Quale il valore di tutto ciò?

Ad esempio: quali sono i tempi con cui oggi molte delle aziende italiane medio-piccole sviluppano un Sistema Qualità (le corse per una gara, per un finanziamento…vi dicono nulla?)? Questi tempi sono in linea con le aspettative e gli obiettivi che la Iso 9001 enuncia? Il circolo vizioso è presto servito:

 Tempi sempre più brevi –> abbassamento dei costi per la consulenza –> scarsa possibilità per i consulenti di finanziare la propria crescita professionale in maniera adeguata –> necessità di puntare alla quantità di clienti per raggiungere break even point  accettabili –> accordi con gli enti di certificazione che hanno lo stesso problema dei consulenti (tariffe sempre più basse): io ti porto i clienti e tu mi fai fare il valutatore –> abbassamento del livello professionale anche degli auditor (che sono gli stessi consulenti di cui sopra) –> rafforzamento della competizione sul prezzo…

Come scardinare questo circolo vizioso che noi stessi abbiamo contribuito a creare? La certificazione Iso 9001 dovrebbe essere regalata: questa è la provocazione per chi  vuole innovare in questo settore (quello dei SGQ) e dare vero Valore alle Organizzazioni-clienti.

Un altro tema della nuova Iso 9001 è la leadership.

Del resto…nel 2015 vuoi che questa parola magica non compaia in una norma che parla di organizzazione aziendale?

Ma anche qui, provate a leggere il testo di quel capitolo: quella è la visuale di leadership che la Iso trasmette?

Anche in questo caso, pensiamo agli effetti. In particolare, non dimentichiamo che una norma Iso ha insita una elevata autorevolezza e credibilità agli occhi dei destinatari, specie per quelle organizzazioni che hanno minori possibilità di confronti, stimoli e minori canali di Conoscenza.

Così, se la norma utilizza un termine (leadership, ma ovviamente vale anche per i termini visti precedentemente: analisi contesto, stakeholders, ecc.) e poi lo sviluppa, autorizza il lettore a credere che quello sia il corretto modo di interpretarlo.

Provate dunque a leggere quel capitolo: leadership come impegno della Direzione, politica della qualità, autorità e responsabilità.

Siamo ad una visuale di leadership vecchia di almeno 20 anni. Una leadership che si sofferma sul cosa fa il leader e come lo fa. Ma non tocca la terza e più profonda dimensione della leadership, quella che oggi è la più studiata e a cui più si rivolgono coloro che vogliono fare veramente la differenza: la dimensione del “Chi”. Ecco come introduce il tema Otto Scharmer, del MIT di Boston (brano tratto dal libro citato anche prima):

“Sappiamo molto di ciò che i leader fanno di come lo fanno. Ma sappiamo molto poco del luogo più interiore, della fonte del loro operare. La leadership di successo dipende dalla qualità di attenzione e di intenzione che il leader porta ad ogni situazione”.

La leadership oggi poggia sulla capacità di co-creare (La leadership è la capacità di una collettività di plasmare il suo futuro, ricorda Peter Senge) e la qualità basilare di un leader è l’ascolto, ma non l’ascolto empatico cui spesso ci si ferma. E’ l’ascolto generativo quello che il leader sa attuare e soprattutto sa suscitare nei suoi team e nella sua organizzazione, è la capacità di far emergere le migliori future possibilità nel team. Esattamente il contrario di quello che la Iso 9001 indica sul tema. … Ma proprio perché è la Iso a parlarne così, aspettiamoci – nei prossimi mesi o, forse, anni – fiumi di corsi sulla leadership di un tempo che fu…due giorni e via. Occasione persa.

E noi valutatori certificheremo. Certificheremo che la terra è piatta.

PS: questo non sposterà di una virgola la passione che metto nel mio lavoro di auditor, la voglia matta che ancora ho, dopo quasi 20 anni, di condividere con le aziende confronti, stimoli, strumenti, perché credo fortemente nel mio lavoro e nell’opportunità che ho – grazie ad esso – di contribuire a migliorare la consapevolezza tra i nostri imprenditori. E’ una semina lunga, ma proprio per questo entusiasmante e motivante!

PS2: Come si intuisce, il problema non è tanto quali evidenze raccogliere, durante l’audit, su questi temi (aspetto che invece sembra catalizzare le principali preoccupazioni degli addetti ai lavori attualmente). Il problema è: quale livello di consapevolezze stiamo contribuendo a sviluppare nelle Organizzazioni?

Rino Panetti